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織網(wǎng)者
2000年秋，一份關(guān)于全國市場深度覆蓋的戰(zhàn)略方案擺上管理層案頭。林凱文提出將原有37個辦事處合并重組為20家分公司，每家分公司再下設(shè)業(yè)務(wù)部門，形成覆蓋200個地級市的業(yè)務(wù)單元。
質(zhì)疑聲最先從財務(wù)室傳出。財務(wù)總監(jiān)的眼鏡片上反射著計算器的紅光：“每月人力成本多500萬，風(fēng)險太大了?！迸c此同時，分管北方的區(qū)域經(jīng)理正對著電話發(fā)牢騷：“一個業(yè)務(wù)部門要跑三個縣？光差旅費就能吃光利潤?！?/span>
林凱文沒有多作解釋，而是立刻動身，一個分公司一個分公司地跑。這個習(xí)慣他也一直保持至今，每年都要走遍全國所有分公司，深入了解一線市場的細微動態(tài)。
在全國各地召集團隊開會時，他攤開地圖，指著一個個縣城：“這里、這里、還有這里，都是空白市場。你們不是沒機會，是沒扎下去。”
每到一處，他都帶著具體的任務(wù)清單：哪個縣城要設(shè)點，哪個區(qū)域要增員，哪個市場要重點突破。回滬后的決策會上，他指著各分公司的反饋報告說：“基層網(wǎng)點不扎實，再大的企業(yè)也是空架子。現(xiàn)在不是討論要不要做，而是討論怎么做。”
隨著網(wǎng)絡(luò)末梢的觸角真正扎進基層，原本被忽視的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場釋放出驚人能量：2002年終，凱泉銷售額突破6億元，較網(wǎng)絡(luò)擴張前近乎翻了兩番。
如今，凱泉的營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國23個省會級分公司，下設(shè)600多個辦事處，配套200多個標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)網(wǎng)點。這套深度下沉的直銷體系，將服務(wù)時間大幅縮短，即使客戶身處遠郊，凱泉技術(shù)人員也可做到24小時內(nèi)抵達現(xiàn)場。當(dāng)年林凱文在地圖上畫下的200個紅點，如今已連結(jié)成凱泉泵業(yè)最密集的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
“當(dāng)年覺得‘巨人’是個口號，現(xiàn)在才明白——”一位跟隨林凱文多年的老員工指著滿墻的網(wǎng)點分布圖，“巨人的力量，就藏在每一寸貼近土地的網(wǎng)絡(luò)里。”
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